Чтобы в условиях кризиса пандемии не падать духом и продолжать развивать бизнес, нужна даже не столько антикризисная стратегия, сколько умение управлять: проектами, персоналом, ресурсами, предприятием. А это значит оперативно реагировать на вызовы времени, минимизировать воздействие стресса, правильно расставлять приоритеты и мотивировать сотрудников. Грамотная система управления — одно из важнейших условий безопасности, устойчивости и развития бизнеса. Вот почему кризис часто называют моментом истины.
РБК Калининград запустил проект «2020-й: Вызовы. Выходы. Возможности» — это цикл материалов по итогам года, где журналисты редакции беседуют с лидерами разных отраслей экономики региона об эффективной работе. Тема четвертого выпуска «Мастера менеджмента. Секреты эффективного управления проектами и персоналом».
Основатель компании ООО «КОНСАЛТ ИНФО. ИНТЕРНЕТ ТЕХНОЛОГИИ» Алексей Мартынов
Вести бизнес в интернете и выйти на новый уровень взаимодействия с партнерами и клиентами помогает компания «Консалт Инфо». Ее основатель, Алексей Мартынов считает, что раз уж основной продукт компании — это автоматизация чужого бизнеса, то начинать в этом нужно с себя. Поэтому здесь обращают особое внимание на гибкость ИТ-инфраструктуры и контролируют рабочие процессы и коммуникации. Об изменениях и новых приоритетах в управлении Алексей Мартынов рассказал РБК Калининград.
«Год для нашей компании сложился удачно. Ощущается оживление на нашем рынке. В значительной степени это связано с тем, что те, кто были только в оффлайне, окончательно поняли, что пора выходить в онлайн, а те, кто уже были в онлайне, поняли, что нужно наращивать качество, делать сервисы более удобными, комфортными и приятными, нужно наращивать свое присутствие. Конкурентная борьба между компаниями, которые и так хорошо себя чувствовали в интернете, усилилась. Чувствуется приток инвестиций в эту отрасль. На данный момент уже очень многие поведенческие факторы изменились (люди смелее и чаще покупают в онлайне), изменилось мышление, жизненные процессы — раньше люди проводили время на работе, а сейчас «удаленная» работа пришла к ним домой. Это многое меняет в поведении, в психологии, в отношениях социальных и рабочих. И какие-то изменения останутся с нами навсегда.
В конце ноября мы совместно с компанией Bitrix впервые провели онлайн форум, у нас было больше 1 тыс регистраций, и мы работали уже за пределами нашего региона, на весь Северо-Запад. Выйти за рамки региона в онлайн формате сильно проще, и КПД этого мероприятия выше, чем оффлайн.
Что изменилось для нашей компании? Во-первых, часть сотрудников находятся на удаленной работе. В марте, когда случился локдаун, мы все в один день переехали на дом. И технически мы полностью были к этому готовы. Вызовом, причем, для многих, стала психологическая перестройка на новый ритм. Работнику меньше внимания, он отвлекается на домашние какие-то дела, у него меньше живых коммуникаций на работе, он не пьет с коллегами кофе на перерывах, а это тоже требуется, потребность в живом общении никто не отменял... На период полной удаленной работы мы ввели дополнительные контрольные онлайн встречи (к утренним добавились дневные), чтобы удерживать ритм и рабочую динамику в течение всего рабочего дня.
Во-вторых, все наши сервисы, которые раньше были в онлайне, прошли проверку на прочность, и, надо сказать, прошли ее на отлично. У нас вся инфраструктура фактически облачная, все процессы — это и база данных, и телефония, и коммуникации — все это доступно из любой точки мира. Мы улучшили качество этой инфраструктуры, усилили контроль за онлайн сервисами. Это дало устойчивость и возможность развития команды и компании в целом.
Вообще, мы постоянно что-то улучшаем. Например, у нас есть ключевое звено нашего коллектива — это менеджеры проектов и менеджеры клиентов, которые осуществляют большую часть коммуникаций. И в 2020 году мы изменили некоторые процессы в управлении проектами и в управлении взаимоотношениями с клиентами, чтобы люди почувствовали себя более вовлеченными. Я скажу, что в итоге наша команда усилилась: нас стало больше, компетенции стали шире, расширился и круг клиентов. Плюс ко всему, мы ввели несколько дополнительных инструментов для нашей аналитики, вышли на очень высокую точность предварительной оценки проектов — она стала занимать меньше времени, в том числе, за счет автоматизации этого процесса. И, как следствие, растет лояльность к нам клиентов, а значит, растут и экономические показатели — средний чек, рентабельность. Самое главное достижение для нас — что мы улучшили качество и довольны наши клиенты».
Учредитель технопарка «Экобалтик», совладелец бренда «Мирамистин» Андрей Горохов
От управления зависит многое, если не все, убежден глава фармацевтической научно-производственной компании «Инфамед К» Андрей Горохов. В 2020 году компании не раз пришлось реагировать на внешние вызовы, и именно грамотные своевременные управленческие шаги дали эффект.
Текущая ситуация — это время и для объединения, и для разъединения, и для распродаж компаний. Кризис — это время перемен.
Профессиональные вызовы в 2020 году у всех разные. Главное — вовремя на них среагировать. Важна именно реакция на конкретную ситуацию. Для нашей компании, например, вызовом был повышенный спрос на продукцию. Нам нужно было запуститься в третью смену, выйти на режим круглосуточной работы, чтобы увеличить объем производства. Это мы успели сделать, мы набрали дополнительно больше 50 человек — это процентов 10 к численности сотрудников — на площадку «Инфамед К», обучили их. Когда спрос упал, мы людей не оставили, перевели на параллельные должности, на сегодня это все полноценно работает, «дышит» и удовлетворяет спрос.
Тем, для кого вызовом стало, наоборот, падение спроса, бизнес-провал, я, честно говоря, не завидую. Как бизнесмен советую резать «косты» (от англ.cost — расходы, стоимость). Понимая, что в любой кризис нужно сокращать финансовую нагрузку сразу жестко, непрофильные активы, может быть, реализовывать, от которых отдачи нет. Многие компании оздоравливают свою модель таким образом. Потому что нужны деньги и нужен спрос. Мы тоже этим занимаемся. Переход на удаленную работу — это хороший способ оптимизации, это дешевле, это теоретически возможное уменьшение офисных помещений, аренды и так далее.
Больше всего «провалились» рестораны, туризм и гостиничный бизнес, для них итоги года плачевные, многие закроются. Окажись я в этом положении, я бы тоже сокращал расходы. Продавать сейчас нельзя, потому что это ничего не стоит — невыгодно, а содержать дорого, поэтому надо что-то притормозить, выкручиваться, балансировать. Здесь важна именно реакция — реакция на конкретную ситуацию, не бояться менять жизнь и бизнес кардинально, не тащить его, если не пользуется спросом услуга, которую ты готов продать…
Сейчас вывод только один: нужно только вовремя реагировать на рыночную ситуацию. Мы это научились делать. Мы уже достаточно далеко прошли в европейской регистрации лекарственных средств. Переговоры идут с разными зарубежными площадками, идет вторая фаза клинических испытаний в Европе, в первом квартале следующего года мы ее закончим. И, конечно, тогда уже будем говорить об экспорте продукции на эти рынки. И дальше перспектива уже просто тиражирования на разных площадках, с учетом местных нюансов, конечно. Иностранные компании проявляют интерес к нашим препаратам.
Мы стали резидентами индустриального парка, и парк «Экобалтик», где работают предприятия, попал в реестр Минпромторга России. «Инфамед К» — основной резидент там, у нас проходит дальнейшее освоение площадки, она расширилась уже до 57 га. Мы ведем и несколько своих проектов, и регулярно показываем интересантам площадку и возможности. А у нас уже сегодня любой инвестор может прийти и начинать работу, не заморачиваясь, откуда взять электроэнергию или воду. Мы даже корпуса цехов для будущих инвесторов построили — пожалуйста, приходи и разворачивай производство. Это достаточно долгий процесс, мы постепенно сдаем корпуса, доводим инфраструктуру до конца, В течение года-полутора будет идти строительство второй очереди «Экобалтика» — это и второй цех растворов, и административно-бытовой корпус — центральный офис парка внушительный, и несколько позже, может быть, GDP-склад, и еще разные помещения, которые нужны для обеспечения инфраструктуры. Мы получили сейчас дополнительные объемы воды — разрешение на скважину, заводим дополнительно электричество, получили техусловия, сейчас дотягиваем, у нас будет около 6 МВт на площадке, мы завели газ, уже второй месяц мы работаем не на сжиженном газе, а на природном.
Падение рынков произошло, и на этом этапе надо думать. Очень хорошо думать и быстро реагировать. Если у тебя большой корабль, ты попал в бурю, и у тебя есть пробоина, то у тебя есть шанс спастись, но в маленькой лодке ты погибнешь точно. Поэтому надо строить инфраструктуру, надо строить бизнес-проекты.
Самый предпочтительный формат для меня — частно-государственное партнерство. Это обязательства и ответственность — ответственность не только бизнеса, но и государства. Так у инвестора гораздо больше гарантий и интереса вкладываться в проект. Мы видим, как у нас в стране чудесным образом не осваиваются миллиарды рублей, даже выделенные и проведенные по бюджетным строкам. Нужно развивать механизмы проектного управления, а не процессного. Ну, и привлекать частный капитал, создавая систему инвестиционных стимулов. А стимул — это списание части налоговой нагрузки, части затрат, которые инвестор собирается нести.
Короче, мудрость, планирование и команда людей, которым ты доверяешь, — вот секрет. «Мирамистин» «выстрелил», в конечном счете, именно потому, что все эти факторы сложились.
Генеральный директор компании «Системы Нефть и Газ Балтия» Денис Голубенко
Калининградская компания «Системы Нефть и Газ Балтия» в 2020 году, помимо целого ряда сложных внешних проектов, запустила и внутренние, управленческие проекты. О них РБК Калининград рассказал генеральный директор Денис Голубенко.
«Из внешних отраслевых проектов, имеющих для нас ключевое значение, стоит отметить изготовление узла учета нефти для установки на танкер в Нигерию, а также изготовление узлов для обеспечения проекта «Арктик СПГ-2» (это второй крупнотоннажный СПГ-проект компании «Новатэк» после «Ямала СПГ». Ресурсная база — «Утреннее» месторождение в ЯНАО. В рамках проекта планируется построить три технологические линии мощностью 6,6 миллиона тонн каждая (на 19,8 миллиона тонн сжиженного природного газа в год). Акционерами являются «Новатэк» (60%), французская Total (10%), китайская CNOOC (10%), дочерняя компания китайской CNPC — CNODC (10%), а также консорциум японских Mitsui & Co и JOGMEC — Japan Arctic LNG (10%) — прим. РБК Калининград).
В наших внутренних проектах мы сосредоточились на применении лучших отраслевых и управленческих практик. Мы приступили к внедрению некоторых элементов бережливого производства. Начали с простых и понятных, но дающих быстрый эффект элементов — 5S (система организации и рационализации рабочего места, один из инструментов бережливого производства — прим. РБК Калининград). Разобрались с инвентарем и рабочим инструментом. В следующем году хотим продолжить программу изменений на производстве и также более плотно затронуть бэк-офис, это даст возможность повысить производительность труда. Также в тестовых отделах — например в конструкторском бюро — мы отказались от узконаправленных специалистов и опробовали горизонтальную ротацию персонала. В 2021 году планируем использовать такую ротацию в отделе закупок и в коммерческом отделе.
Это позволяет сотрудникам расти и мотивирует их, значительно повышает интерес к работе у тех, кто трудится в нашей компании продолжительное время».
16 декабря 2020 год