Экспертиза , Калининград ,  
0 
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.

Вызовы. Выходы. Возможности. Управление как фактор успеха в кризис

Основатель компании ООО «КОНСАЛТ ИНФО. ИНТЕРНЕТ ТЕХНОЛОГИИ» Алексей Мартынов
Основатель компании ООО «КОНСАЛТ ИНФО. ИНТЕРНЕТ ТЕХНОЛОГИИ» Алексей Мартынов
Неизвестность, стресс, перемены… Эти слова приходят на ум, когда мы произносим слово «кризис»

Чтобы в условиях кризиса пандемии не падать духом и продолжать развивать бизнес, нужна даже не столько антикризисная стратегия, сколько умение управлять: проектами, персоналом, ресурсами, предприятием. А это значит оперативно реагировать на вызовы времени, минимизировать воздействие стресса, правильно расставлять приоритеты и мотивировать сотрудников. Грамотная система управления — одно из важнейших условий безопасности, устойчивости и развития бизнеса. Вот почему кризис часто называют моментом истины.

РБК Калининград запустил проект «2020-й: Вызовы. Выходы. Возможности» — это цикл материалов по итогам года, где журналисты редакции беседуют с лидерами разных отраслей экономики региона об эффективной работе. Тема четвертого выпуска «Мастера менеджмента. Секреты эффективного управления проектами и персоналом».

Основатель компании ООО «КОНСАЛТ ИНФО. ИНТЕРНЕТ ТЕХНОЛОГИИ» Алексей Мартынов

Вести бизнес в интернете и выйти на новый уровень взаимодействия с партнерами и клиентами помогает компания «Консалт Инфо». Ее основатель, Алексей Мартынов считает, что раз уж основной продукт компании — это автоматизация чужого бизнеса, то начинать в этом нужно с себя. Поэтому здесь обращают особое внимание на гибкость ИТ-инфраструктуры и контролируют рабочие процессы и коммуникации. Об изменениях и новых приоритетах в управлении Алексей Мартынов рассказал РБК Калининград.

«Год для нашей компании сложился удачно. Ощущается оживление на нашем рынке. В значительной степени это связано с тем, что те, кто были только в оффлайне, окончательно поняли, что пора выходить в онлайн, а те, кто уже были в онлайне, поняли, что нужно наращивать качество, делать сервисы более удобными, комфортными и приятными, нужно наращивать свое присутствие. Конкурентная борьба между компаниями, которые и так хорошо себя чувствовали в интернете, усилилась. Чувствуется приток инвестиций в эту отрасль. На данный момент уже очень многие поведенческие факторы изменились (люди смелее и чаще покупают в онлайне), изменилось мышление, жизненные процессы — раньше люди проводили время на работе, а сейчас «удаленная» работа пришла к ним домой. Это многое меняет в поведении, в психологии, в отношениях социальных и рабочих. И какие-то изменения останутся с нами навсегда.

В конце ноября мы совместно с компанией Bitrix впервые провели онлайн форум, у нас было больше 1 тыс регистраций, и мы работали уже за пределами нашего региона, на весь Северо-Запад. Выйти за рамки региона в онлайн формате сильно проще, и КПД этого мероприятия выше, чем оффлайн.

Что изменилось для нашей компании? Во-первых, часть сотрудников находятся на удаленной работе. В марте, когда случился локдаун, мы все в один день переехали на дом. И технически мы полностью были к этому готовы. Вызовом, причем, для многих, стала психологическая перестройка на новый ритм. Работнику меньше внимания, он отвлекается на домашние какие-то дела, у него меньше живых коммуникаций на работе, он не пьет с коллегами кофе на перерывах, а это тоже требуется, потребность в живом общении никто не отменял... На период полной удаленной работы мы ввели дополнительные контрольные онлайн встречи (к утренним добавились дневные), чтобы удерживать ритм и рабочую динамику в течение всего рабочего дня.

Во-вторых, все наши сервисы, которые раньше были в онлайне, прошли проверку на прочность, и, надо сказать, прошли ее на отлично. У нас вся инфраструктура фактически облачная, все процессы — это и база данных, и телефония, и коммуникации — все это доступно из любой точки мира. Мы улучшили качество этой инфраструктуры, усилили контроль за онлайн сервисами. Это дало устойчивость и возможность развития команды и компании в целом.

Вообще, мы постоянно что-то улучшаем. Например, у нас есть ключевое звено нашего коллектива — это менеджеры проектов и менеджеры клиентов, которые осуществляют большую часть коммуникаций. И в 2020 году мы изменили некоторые процессы в управлении проектами и в управлении взаимоотношениями с клиентами, чтобы люди почувствовали себя более вовлеченными. Я скажу, что в итоге наша команда усилилась: нас стало больше, компетенции стали шире, расширился и круг клиентов. Плюс ко всему, мы ввели несколько дополнительных инструментов для нашей аналитики, вышли на очень высокую точность предварительной оценки проектов — она стала занимать меньше времени, в том числе, за счет автоматизации этого процесса. И, как следствие, растет лояльность к нам клиентов, а значит, растут и экономические показатели — средний чек, рентабельность. Самое главное достижение для нас — что мы улучшили качество и довольны наши клиенты».

Учредитель технопарка «Экобалтик», совладелец бренда «Мирамистин» Андрей Горохов

Учредитель технопарка «Экобалтик», совладелец бренда «Мирамистин» Андрей Горохов
Учредитель технопарка «Экобалтик», совладелец бренда «Мирамистин» Андрей Горохов

От управления зависит многое, если не все, убежден глава фармацевтической научно-производственной компании «Инфамед К» Андрей Горохов. В 2020 году компании не раз пришлось реагировать на внешние вызовы, и именно грамотные своевременные управленческие шаги дали эффект.

Текущая ситуация — это время и для объединения, и для разъединения, и для распродаж компаний. Кризис — это время перемен.

Профессиональные вызовы в 2020 году у всех разные. Главное — вовремя на них среагировать. Важна именно реакция на конкретную ситуацию. Для нашей компании, например, вызовом был повышенный спрос на продукцию. Нам нужно было запуститься в третью смену, выйти на режим круглосуточной работы, чтобы увеличить объем производства. Это мы успели сделать, мы набрали дополнительно больше 50 человек — это процентов 10 к численности сотрудников — на площадку «Инфамед К», обучили их. Когда спрос упал, мы людей не оставили, перевели на параллельные должности, на сегодня это все полноценно работает, «дышит» и удовлетворяет спрос.

Тем, для кого вызовом стало, наоборот, падение спроса, бизнес-провал, я, честно говоря, не завидую. Как бизнесмен советую резать «косты» (от англ.cost — расходы, стоимость). Понимая, что в любой кризис нужно сокращать финансовую нагрузку сразу жестко, непрофильные активы, может быть, реализовывать, от которых отдачи нет. Многие компании оздоравливают свою модель таким образом. Потому что нужны деньги и нужен спрос. Мы тоже этим занимаемся. Переход на удаленную работу — это хороший способ оптимизации, это дешевле, это теоретически возможное уменьшение офисных помещений, аренды и так далее.

Больше всего «провалились» рестораны, туризм и гостиничный бизнес, для них итоги года плачевные, многие закроются. Окажись я в этом положении, я бы тоже сокращал расходы. Продавать сейчас нельзя, потому что это ничего не стоит — невыгодно, а содержать дорого, поэтому надо что-то притормозить, выкручиваться, балансировать. Здесь важна именно реакция — реакция на конкретную ситуацию, не бояться менять жизнь и бизнес кардинально, не тащить его, если не пользуется спросом услуга, которую ты готов продать…

Сейчас вывод только один: нужно только вовремя реагировать на рыночную ситуацию. Мы это научились делать. Мы уже достаточно далеко прошли в европейской регистрации лекарственных средств. Переговоры идут с разными зарубежными площадками, идет вторая фаза клинических испытаний в Европе, в первом квартале следующего года мы ее закончим. И, конечно, тогда уже будем говорить об экспорте продукции на эти рынки. И дальше перспектива уже просто тиражирования на разных площадках, с учетом местных нюансов, конечно. Иностранные компании проявляют интерес к нашим препаратам.

Мы стали резидентами индустриального парка, и парк «Экобалтик», где работают предприятия, попал в реестр Минпромторга России. «Инфамед К» — основной резидент там, у нас проходит дальнейшее освоение площадки, она расширилась уже до 57 га. Мы ведем и несколько своих проектов, и регулярно показываем интересантам площадку и возможности. А у нас уже сегодня любой инвестор может прийти и начинать работу, не заморачиваясь, откуда взять электроэнергию или воду. Мы даже корпуса цехов для будущих инвесторов построили — пожалуйста, приходи и разворачивай производство. Это достаточно долгий процесс, мы постепенно сдаем корпуса, доводим инфраструктуру до конца, В течение года-полутора будет идти строительство второй очереди «Экобалтика» — это и второй цех растворов, и административно-бытовой корпус — центральный офис парка внушительный, и несколько позже, может быть, GDP-склад, и еще разные помещения, которые нужны для обеспечения инфраструктуры. Мы получили сейчас дополнительные объемы воды — разрешение на скважину, заводим дополнительно электричество, получили техусловия, сейчас дотягиваем, у нас будет около 6 МВт на площадке, мы завели газ, уже второй месяц мы работаем не на сжиженном газе, а на природном.

Падение рынков произошло, и на этом этапе надо думать. Очень хорошо думать и быстро реагировать. Если у тебя большой корабль, ты попал в бурю, и у тебя есть пробоина, то у тебя есть шанс спастись, но в маленькой лодке ты погибнешь точно. Поэтому надо строить инфраструктуру, надо строить бизнес-проекты.

Самый предпочтительный формат для меня — частно-государственное партнерство. Это обязательства и ответственность — ответственность не только бизнеса, но и государства. Так у инвестора гораздо больше гарантий и интереса вкладываться в проект. Мы видим, как у нас в стране чудесным образом не осваиваются миллиарды рублей, даже выделенные и проведенные по бюджетным строкам. Нужно развивать механизмы проектного управления, а не процессного. Ну, и привлекать частный капитал, создавая систему инвестиционных стимулов. А стимул — это списание части налоговой нагрузки, части затрат, которые инвестор собирается нести.

Короче, мудрость, планирование и команда людей, которым ты доверяешь, — вот секрет. «Мирамистин» «выстрелил», в конечном счете, именно потому, что все эти факторы сложились.

Генеральный директор компании «Системы Нефть и Газ Балтия» Денис Голубенко

Генеральный директор компании «Системы Нефть и Газ Балтия» Денис Голубенко
Генеральный директор компании «Системы Нефть и Газ Балтия» Денис Голубенко

Калининградская компания «Системы Нефть и Газ Балтия» в 2020 году, помимо целого ряда сложных внешних проектов, запустила и внутренние, управленческие проекты. О них РБК Калининград рассказал генеральный директор Денис Голубенко.

«Из внешних отраслевых проектов, имеющих для нас ключевое значение, стоит отметить изготовление узла учета нефти для установки на танкер в Нигерию, а также изготовление узлов для обеспечения проекта «Арктик СПГ-2» (это второй крупнотоннажный СПГ-проект компании «Новатэк» после «Ямала СПГ». Ресурсная база — «Утреннее» месторождение в ЯНАО. В рамках проекта планируется построить три технологические линии мощностью 6,6 миллиона тонн каждая (на 19,8 миллиона тонн сжиженного природного газа в год). Акционерами являются «Новатэк» (60%), французская Total (10%), китайская CNOOC (10%), дочерняя компания китайской CNPC — CNODC (10%), а также консорциум японских Mitsui & Co и JOGMEC — Japan Arctic LNG (10%)  — прим. РБК Калининград).

В наших внутренних проектах мы сосредоточились на применении лучших отраслевых и управленческих практик. Мы приступили к внедрению некоторых элементов бережливого производства. Начали с простых и понятных, но дающих быстрый эффект элементов — 5S (система организации и рационализации рабочего места, один из инструментов бережливого производства — прим. РБК Калининград). Разобрались с инвентарем и рабочим инструментом. В следующем году хотим продолжить программу изменений на производстве и также более плотно затронуть бэк-офис, это даст возможность повысить производительность труда. Также в тестовых отделах — например в конструкторском бюро — мы отказались от узконаправленных специалистов и опробовали горизонтальную ротацию персонала. В 2021 году планируем использовать такую ротацию в отделе закупок и в коммерческом отделе.

Это позволяет сотрудникам расти и мотивирует их, значительно повышает интерес к работе у тех, кто трудится в нашей компании продолжительное время».

16 декабря 2020 год

Содержание
Закрыть