Экспертиза , Калининград ,  
0 
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.

2020-й: Вызовы. Выходы. Возможности. Бизнес об итогах года

Андрей Горохов
Андрей Горохов
Как эффективно работать в кризис? Что позволяет держаться на плаву вопреки глобальной неопределенности?

Сегодня, спустя год после начала пандемии, этими вопросами задаются многие предприниматели. Уникальных рецептов нет — есть понятие технологий и подходов, которые, в конечном счете, и приводят компанию к успеху.

РБК Калининград запускает проект «2020-й: Вызовы. Выходы. Возможности». Это будет цикл материалов, посвященных итогам года, в которых журналисты редакции беседуют с лидерами разных отраслей экономики региона.

Фармацевтическая научно-производственная компания «Инфамед К» в 2020 году получила рекордную выручку и заплатит рекордный объем налогов. Деньги пойдут в бюджеты Багратионовска и Черняховска, а также в бюджет Калининградской области. Как в пандемию удается добиться высокой собираемости налогов, РБК Калининград рассказал Андрей Горохов:

«Есть ситуация — пандемия. Спрос (на препараты «Мирамистин» и «Окомистин» — прим. РБК Калининград) повышен, в марте был трехкратный спрос, летом он несколько упал, потому что люди запаслись лекарствами, сейчас снова растет — в средней отгрузке 2019 года, может быть, плюс 10%. Поэтому получились дополнительные доходы. А дополнительные доходы — это дополнительные налоги. С другой стороны, например, налог на дивиденды (НДФЛ 13%, а с 2021 года 15% — прим. РБК Калининград) платится только тогда, когда я получаю дивиденды, а я их могу не получать годами, что, собственно, иногда происходило раньше. Благодаря этому накапливалась сумма, мы ее получали частично и еще часть откладывалась. Место, где платить, и сумму я как налогоплательщик определяю сам, исходя из величины начисленных дивидендов. И вот, скопился дополнительный задел, который мы выплачиваем с партнером в этом году. В течение года НДФЛ на дивиденды мною уплачен в сумме более 380 млн рублей. Эти деньги частично пошли в бюджет Багратионовска, они уже работают. Мы заранее договариваемся с администрациями, на какие именно цели пойдут эти средства. Плюс еще пару миллиардов дивидендов останется дальше, на 2021, на 2022 годы, и это тоже — налоги в бюджеты, это будущие поступления…

Что касается профессиональных вызовов, они в 2020 году у всех разные. Главное — вовремя на них среагировать. Для нашей компании, например, вызовом был повышенный спрос на продукцию. Нам нужно было запуститься в третью смену, выйти на режим круглосуточной работы, чтобы увеличить объем производства. Это мы успели сделать, мы набрали дополнительно больше 50 человек — это процентов 10 к численности сотрудников — на площадку «Инфамед К», обучили их. Когда спрос упал, мы людей не оставили, перевели на параллельные должности, на сегодня это все полноценно работает, «дышит» и удовлетворяет спрос.

Тем, для кого вызовом стало, наоборот, падение спроса, бизнес-провал, советую резать «косты» (от анг.cost — расходы, стоимость). Понимая, что кризис, сокращать финансовую нагрузку сразу жестко, непрофильные активы, может быть, реализовывать, от которых отдачи нет. Мы тоже этим занимаемся, и, я знаю, многие компании сейчас оздоравливают свою экономику. Переход на удаленку — это хороший способ оптимизации, это дешевле, это теоретически возможное уменьшение офисных помещений, аренды и так далее.

Больше всего «провалились» рестораны, туризм и гостиничный бизнес. Окажись я в этом положении, я бы тоже сокращал расходы, продавать сейчас нельзя, потому что это ничего не стоит — невыгодно, а содержать дорого, поэтому надо что-то притормозить, выкручиваться, балансировать. Здесь важна именно реакция — реакция на конкретную ситуацию, не бояться менять жизнь и бизнес кардинально, не тащить его, если не пользуется спросом услуга, которую ты готов продать... Конечно, в этой ситуации должно помогать государство. А вообще, расслабляться рано всем сторонам. Кризис может оказаться таким, что весь мир от этого перетряхнет».

Юрий Синельник
Юрий Синельник

В первом полугодии 2020 года, вопреки ожиданиям, калининградская лизинговая компания «ЛК Пруссия» достигла уровня первого полугодия 2019 года — при том, что лизинговый рынок в России в первом полугодии 2020 года демонстрировал рекордное падение. За счет чего это стало возможным, рассказал РБК Калининград учредитель компании Юрий Синельник:

«Во-первых, помогает то, что мы перестали бояться. Еще весной были опасения, мы волновались: что же будет дальше, как мы будем работать?! Сейчас мы абсолютно спокойны: 50% штата на удаленную работу? — да пожалуйста. 100%? Без проблем. Мы — компания калининградская, но основной бизнес сосредоточен в филиалах (в 11 городах — прим. РБК Калининград), поэтому наша специфика в том, что взаимодействие с филиалами происходит удаленно, мы привыкли работать в облачных серверах, задействуем систему СРМ, совещания происходят по скайпу, так что, мы в этом режиме как работали, так и работаем. Наш сегмент клиентов — это мелкий и ближе к среднему бизнес, и многие наши клиенты пока не используют электронную цифровую подпись. Хотя, мы уверены, что за этим будущее. Что касается первичных документов — счета-фактуры, накладные, передача отчетности в налоговую — это многие знают, а вот как подписать договор с применением ЭЦП (электронной цифровой подписи), у нас даже запросов пока таких нет. Мы не хотим клиента заставлять переходить на электронный документооборот. Со временем бизнес сам придет к этому шагу.

Во-вторых, лизинг, который предлагает ЛК Пруссия есть своя специфика: со своими клиентами мы обязательно стараемся встречаться лично, смотреть их производство, если оно есть, их бизнес… Пока не познакомимся с человеком, не поймем как у него все организовано, заключать договор мы не спешим. Это, с одной стороны, позволяет нам и в кризис сохранять высокий уровень доверия, с другой — избегать необоснованные риски, принимая решения.

Основная причина, того, что мы во время пандемии не потеряли клиентов заключается в том, что мы не стали только по формальным, договорным основаниям наказывать их за задержки в платежах, если они обоснованы. Более того, мы пошли навстречу пострадавшим компаниям, которые не смогли платить, сделав им реструктуризацию. Это были индивидуальные условия для каждого, в зависимости от сферы бизнеса, мы вникли в проблему и сделали отсрочку платежей. И клиенты нам за это благодарны, потому как не секрет, что часто бывает, что лизинговые компании не идут навстречу клиенту. Мы считаем, если у нас есть возможность, почему бы не поддержать клиента. Тем более, что от такой поддержки выигрывают обе стороны и в дальнейшем мы будем иметь лояльного и финансово устойчивого клиента».

Денис Голубенко
Денис Голубенко

Калининградская компания «Системы Нефть и Газ Балтия» — один из ключевых игроков на рынке производителей измерительного и поверочного оборудования, она работает в Европе, Азии и Африке. В интервью РБК Калининград генеральный директор Денис Голубенко рассказал, с какими вызовами нефтегазовая отрасль столкнулась в пандемию и что помогает компании не просто держаться на плаву, а работать эффективно.

«Мы работаем в нефтегазовой отрасли, для нас кризис складывается из нескольких составляющих. В первую очередь, это проблема со стоимостью нефти. В середине года практически все нефтяные компании начали постепенно приостанавливать розыгрыш тендеров, и, фактически, у нас произошла ситуация, когда направление по разработке и оценке новых проектов почти замерло. Нас отчасти выручило то, что спустя полгода люди, включая руководство нефтяных компаний, свыклись с тем, что коронавирус — это уже данность, и он не закончится через месяц, через два и даже через полгода, свыклись с пониманием того, что это — новая реальность, в которой нам жить. Исходя из этого мы сегодня имеем отложенный спрос, сейчас мы очень активно участвуем, очень активно играем (в тендерах — прим. РБК Калининград). Пауза, которая была, она закончилась.

Да, мы наблюдаем, что многие инвестиционные программы пересматриваются в сторону уменьшения, все начали подтягивать пояса, и на нас это тоже сказывается. Но, в то же время, мы видим картину, что пришло осознание того, что целиком и полностью остановить деятельность невозможно, причем, невозможно для всех. Поэтому, так или иначе, спрос возвращается, возможно, не на тот уровень, где он был до пандемии, но он есть.

С точки зрения внутренних процессов нашей компании, имеет смысл проанализировать изменение психологии сотрудников. Если весной все были напуганы, мы встали на паузу, то сейчас чуть поменялось понимание. Та паника, испуг и страх, которые были, они ушли и они не повлияли разрушительно на внутренний климат в коллективе. Потому что количество заболевших, как и успешно переболевших, растет, и к этому люди начали относиться, наверное, чуть проще.

Мы достаточно оперативно закупили антисептики, обеззараживатели воздуха, ограничили доступ на завод сторонних специалистов, для них оборудовали специальные комнаты для проведения совещаний, командировочные к нам приезжают только с подтвержденными справками. Регулярно тестируем сотрудников. Офисных сотрудников перевели на удаленную работу. Наш бэк-офис в настоящий момент может работать из любой точки планеты, поскольку внедрена система электронного документооборота. Поэтому я не могу сказать, что сейчас мы сильно проигрываем по продуктивности, работая удаленно.

Первое правило эффективной работы в кризис, которое мы для себя вынесли: не паниковать, не сгущать краски. Второе — работать с коллективом, давать обратную связь от руководства компании до среднего и нижнего звена: то есть, рассказывать открыто, что мы планируем делать и для чего, показывать, насколько компания устойчива. Это важно, это дает уверенность, спокойствие, понимание, в какой точке мы находимся и куда двигаемся. Внутренний климат влияет и на эффективность труда, и на общее состояние сотрудников. И третье правило — диверсифицироваться, рассматривать план Б, который, возможно, не даст результатов с ходу, но даст их через время. Наша отрасль инертна, но мы попытались: мы параллельно начали работать с запросами по энергетическому и газовому оборудованию и сейчас, спустя восемь месяцев, получаем отдачу. Другими словами, мы использовали не стратегию выжидания, а стратегию поиска нового. И она дает результат».

25 ноября 2020 год

Содержание
Закрыть