Максим Здрадовский: «Ресторан — это бизнес завтрашнего дня»

— Какую главную тенденцию развития сферы местного общепита вы можете выделить?

— На мой взгляд, рынок общепита переживает очень хороший период, происходит его оздоровление и обновление. Еще несколько лет назад в этом бизнесе было много любителей, которые не разбирались ни в общепите, ни в менеджменте, ни в рынке услуг; часто крупные собственники открывали ресторан в качестве побочного бизнеса.

Именно поэтому я люблю кризисы — они расставляют все точки над i, испытывая рынок на прочность, и его нежизнеспособные представители исчезают. То есть кризисы способствуют естественному эволюционному развитию рынка, что мы и наблюдаем в последние два-три года в Калининграде.

— Вы занимаетесь ресторанным бизнесом более 10 лет, то есть ваши заведения пережили минимум два крупнейших экономических обвала. Что позволило выстоять, каков ваш рецепт?

— Заниматься любым предпринимательством в России уже геройство. Это море, где штормит каждый день. Законы только на нашем веку кардинально поменялись несколько раз. Но единственное, что я понял — движение важнее результата. Риски были, есть и будут всегда, учесть все невозможно. Поэтому мое решение — расслабиться и просто делать свое дело хорошо.

С другой стороны, из «моря, которое штормит каждый день», родился анекдотический «русский бизнес» — нам тяжело строить долгосрочные планы, это правда, поэтому многие предпочитают не думать о будущем, а зарабатывать любыми способами сегодня. Однако ресторанный бизнес, если вы планируете в нем задержаться, строится на доверии клиентов, в нем «завтрашние» деньги в разы важнее, чем сегодняшние. Главная цель обслуживания гостя — его возвращение в заведение. И на достижение этой цели влияют все звенья цепи — от качества продуктов до скорости обслуживания в зале.

— Какие заведения, на ваш взгляд, наиболее жизнеспособны?

— Я бы выделил два типа заведений. Первый — сетевые кафе и рестораны, у владельцев которых есть финансовые возможности держать высококвалифицированный персонал и платить ему конкурентную зарплату. Сетевики могут позволить себе постоянно обучать сотрудников, вкладываться в программы повышения квалификации, мотивацию. Сетевые заведения более устойчивы на рынке с экономической точки зрения: объемы закупок, которыми оперируют крупные игроки, дают значительные преференции и скидки: в среднем закупочные цены для сетевиков на 30% ниже, чем для одиночных заведений.

ресторан "Британика"

Вторая жизнеспособная категория — семейный бизнес, даже небольшой. Мы видим много подобных примеров в Европе, когда хозяин заведения стоит за стойкой бара, жена работает на кухне, а дети — в зале. Для нашего города это новый формат, но я убежден, у него большие перспективы. Такая схема организации бизнеса имеет несколько плюсов. Во-первых, деньги в любом случае остаются в семье, поэтому дополнительно мотивировать сотрудников не приходится. Во-вторых, по сравнению с теми же сетевиками семейные кафе и рестораны — гораздо более гибкий формат: меню обычно небольшое и меняется от сезона к сезону, такое заведение более оперативно и с меньшими затратами реагирует на любые внешние изменения рынка. И, наконец, они живые, атмосферные — именно особенная, душевная атмосфера всегда будет привлекать посетителей в подобные места.

— Каково ваше отношение к новым форматам, которые появляются в Калининграде? Кофейни, бургерные, мобильные сезонные точки — это временные явления или развитие отрасли?

— Все мои заведения ориентированы на людей условно моего поколения: у нас примерно одинаковые ценности и вкусы, я понимаю свою аудиторию. Но я осознаю, что уже завтра основными клиентами станут сегодняшние школьники и студенты. Для того чтобы пользоваться у них успехом, нужно понимать запросы этой новой аудитории.

Молодые люди, которые сегодня идут в ресторанный бизнес и открывают небольшие заведения с узкой специализацией, имеют перед нами преимущество: они чувствуют потребности своего поколения, разбираются в технологиях и трендах, видят предвестники будущих изменений. Наверное, через какое-то время мы начнем проигрывать молодежи — и это нормально, в бизнесе должна быть смена поколений.

Я с интересом смотрю на новых молодых рестораторов. Любые небольшие форматы, кофейни или бургерные, которые они открывают, могут стать лишь «пробой пера», полем для наработки опыта или со временем вырасти в крупные корпорации — время покажет. В любом случае я вижу успешные проекты молодых бизнесменов и понимаю, что это либо мои завтрашние конкуренты, либо партнеры.

— Как в целом изменилась карта местного общепита за последние 10 лет?

— Рынок меняется, и меняется к лучшему. Во-первых, 10 лет назад никто не ходил в ресторан без повода, сегодня ситуация принципиально иная. Деловые переговоры, завтрак перед работой или делами, чашка кофе с бесплатным Wi-Fi по дороге из университета — ресторан перестал быть чем-то празднично-официальным, для большинства жителей города он стал частью обычной жизни.

Выросло новое поколение потребителей, которые не готовы целый день готовить обед для нескольких гостей: они предпочтут собрать друзей в ресторане и отлично провести время. Рестораны также двигаются навстречу гостю, его потребностям. Это касается в том числе ценообразования: сегодня ресторанная наценка составляет 100–120% — практически как в магазине.

— Какова особенность местного ресторанного бизнеса по сравнению с другими регионами России?

— Калининградская особенность в том, что конкуренты в бизнесе дружат между собой в жизни, вместе учатся и консультируются друг у друга по профессиональным вопросам. Мы можем конкурировать в таких вещах, как скорость обслуживания, разработка новых блюд и оригинальная подача, интерьер — в чем угодно. При этом у нас общие проблемы, которые нужно решать и изживать сообща.

Если гость сталкивается с плохим обслуживанием у моего конкурента, это потеря для рынка в целом и моя в частности. Казалось бы, если гость уходит от моего конкурента, он придет ко мне. Ничего подобного — он идет домой. Как рассуждает человек: «Зашел в ресторан — долго, дорого, невкусно, невежливо». Он не знает, к какой сети относится тот или иной ресторан, кто является собственником, ему просто не понравилось в первом попавшемся ресторане — и в итоге весь рынок общепита теряет клиента. Поэтому я далек от того, чтобы радоваться неудачам своих конкурентов. Я заинтересован в том, чтобы качество обслуживания было высоким повсеместно, потому что только это дает толчок для роста рынка.

— Качество обслуживания в ресторане во многом зависит от персонала?

— Квалифицированный персонал — самая сложная тема для любого бизнеса, и наш не исключение. Еще недавно учить новых людей было очень тяжело: в официанты шли в основном студенты, которые рассчитывали поработать полгода-год и дальше заниматься «нормальной» карьерой. В этом вопросе я также наблюдаю позитивные изменения: профессии бармена, официанта, повара перестают считаться непрестижными и временными. В бизнес начали приходить люди, мечтающие в нем задержаться — именно они готовы учиться, развиваться, строить карьеру. Мне очень нравится эта тенденция: если человек видит себя через пять лет управляющим, а через десять — собственником собственного заведения — значит, это готовый игрок в команде, нацеленный на приобретение опыта и знаний.

При этом наша сеть ощущает кадровый голод постоянно: при открытии новых заведений хорошие сотрудники продвигаются выше по карьерной лестнице, освобождая позиции линейного персонала. Поэтому мы находимся в постоянном поиске.

Возвращаясь к вопросу об особенностях Калининграда: по географическим причинам в нашей области не существует трудовой миграции и сам рынок труда ограничен. Поэтому кадровый голод у нас был и будет всегда, это еще одна данность.

— Вы делаете ставку на 2018 год и чемпионат мира по футболу? Как будете готовиться?

— Я с большим оптимизмом смотрю в будущий год. Чемпионат мира — событие, позитивное для области. Приедут новые люди, потратят деньги, которые в любом случае останутся в области, у местного бизнеса.

Но без подготовки не обойтись. В первую очередь мы планируем решать проблему с языками: она всегда была, но в преддверии чемпионата мира оказалась наиболее чувствительной. Будем проводить обучение среди существующего персонала, а при приеме на работу новых сотрудников знание иностранного языка будет являться дополнительным преимуществом.

Кроме того, мы планируем усиливать производственные цеха, поскольку нагрузка на заведения увеличится в разы. Мы проводим специальные тесты, чтобы выявить свои узкие места и подготовиться к моменту, когда поток клиентов резко возрастет. Я уверен, что эти шаги важнее маркетинговых ходов вроде разработки специального футбольного меню.